Dat de Bankwereld in beweging is, merken we dagelijks. In het oog springen natuurlijk 'De overname' van 'De Bank' van afgelopen jaar, maar ook de integratie van Postbank en ING (oh ja, het verdwijnen van Postbank natuurlijk) doet nog behoorlijk wat stof opwaaien.
De CCO (Chief Commercial Officer) van de bank lijkt in dit Merger&Acquisitions geweld eventjes wat minder te zeggen te hebben, of is dat wel zo??
Hij (of zij) moet zich momenteel wel buigen over het imago van zijn bedrijf (hippe trendsetter, of goedkope massaproducten?), over de keuze welke distributiekanalen in te zetten (intermediair, of Second life?), welke producten (spaarvormen, Kinderhypotheken) en dat nog tegen een prijs die in de markt aanslaat. De CCO heeft dus voldoende aan zijn hoofd.
Het speelveld van de CCO gaat in op de dillemma's waar de CCO momenteel mee stoeit.
Dit boek gaat over het omgaan met de vijf dilemma’s. Per dilemma wordt
gekeken naar trends en ontwikkelingen, naar de voor- en nadelen van de
beide alternatieven en naar kritieke succesfactoren. per dilemma
vertegenwoordigen twee cases de beide alternatieven.
Verder geven in totaal tien topbestuurders uit de financiële sector aan
met welke vraagstukken zij worden geconfronteerd en hoe zij die
oplossen.
Deze opzet biedt een aantrekkelijke combinatie van theorie
met een flinke dosis praktijk. Met als doel: de CCO handvatten
aanreiken die helpen bij een gedegen Het spreekt voor zich dat dit boek
niet alleen voor CCO’s interessant is, maar voor iedereen een
strategische en/of commerciële functie heeft. Daarnaast is het boek een
‘must’ voor iedereen die wil weten hoe commerciële bestuurders omgaan
met managementdilemma’s en hoe zij hun eigen prestatie kunnen
verbeteren.
Dilemma 1 – Single channel versus multichannel
Enerzijds hebben aanbieders te maken met veranderd consumentengedrag,
waarbij steeds vaker sprake is van verschillende kanalen. Anderzijds
moeten zij rekening houden met historische banden met
distributiekanalen, potentiële kanaalconflicten, interne conflicten en
hoge kosten als zij de consument via meerdere kanalen willen bedienen.
Het boek maakt onderscheid tussen drie distributiemodellen: single
channel, multichannel en multiple channel en hun voordelen en nadelen.
Dilemma 2 – Massamarkt versus nichemarkt
Richt de
financiële dienstverlener zich op de gehele markt, al dan niet
ingedeeld in meerdere segmenten, of beperkt hij zich tot één specifieke
doelgroep en richt hij de organisatie zo in dat zij in staat is
maximale toegevoegde waarde voor deze doelgroep(en) te realiseren? De
keuze voor niche- of massaspeler stelt specifieke eisen op het gebied
van cultuur, management en organisatie, ICT en processen. Nichespelers
hebben door hun relatief kleine klantenbestanden meer moeite dezelfde
hoge vaste kosten te absorberen. Bestaande massaspelers moeten een goed
klantbeeld ontwikkelen, waarvan naast klantwaarde een goed klantcontact
belangrijke componenten zijn.
Dilemma 3 – Single product versus one-stop-shop
Veranderende wetgeving, veeleisende klanten, scherpere tarieven en
nieuwe spelers in de markt. Het zijn ontwikkelingen die het
marketingstrategische denken van financiële organisaties beïnvloeden.
Cruciaal is of organisaties zich binnen de gekozen strategie (blijven)
positioneren als organisatie die alle financiële diensten aanbiedt:
ofwel een one-stopshop.
Er is immers ook een andere keuze mogelijk: de energie focussen op één
bepaalde c.q. beperkt aantal producten en/of diensten: de single
productaanbieder.
De single productaanbieder heeft voordelen ten opzichte van
one-stopshop. Zoals een duidelijke en herkenbare marktpositionering en
diepgaande, gespecialiseerde knowhow die vertaald wordt naar advisering
en product. Het voordeel van one-stop-shop is de mogelijkheid de
klantrelatie optimaal uit te nutten en door cross- en upselling de
‘share of wallet’ te vergroten. One-stop-shop kan zo beter inspelen op
de groeiende behoefte aan gemak.
Dilemma 4 – First Mover versus Late Follower
Financiële
dienstverleners hebben alle reden om te innoveren. Afnemende
loyaliteit, kritische consumenten, de behoefte aan doe-het-zelf
oplossingen. Timing speelt hierbij een doorslaggevende rol. Het
keuzedilemma
‘First Mover’ of ‘Late Follower’ is hierbij opportuun. Welke positie
een financiële dienstverlener inneemt, hangt sterk af van zijn
commerciële strategie.
De kritische randvoorwaarden voor de First Mover zijn de aanwezigheid
van voldoende marketing resources, technologische vaardigheden, het
vermogen multidisciplinair samen te werken en het aangaan en
onderhouden van partnerships. Scherp zijn op kosten, flexibel zijn in
het ontwikkelingsproces en klanten in het ontwikkelproces betrekken,
zijn de belangrijkste voorwaarden voor de Late Follower.
Dilemma 5 – Prijs versus service
Onderscheidt een organisatie zich door een lage prijs of door
hoogwaardige service? Dit is een klassieke marketingvraag en in de
huidige markt zeer actueel. Door de toenemende transparantie en
internet proberen steeds meer partijen zich op prijs te onderscheiden.
Daarnaast proberen financiële dienstverleners te scoren op een
excellente service.
Om te concurreren op prijs dient de organisatie een beperkt en zoveel
mogelijk gestandaardiseerd productportfolio en efficiënte processen te
hebben. Ook wil een prijsvechter niet iedereen als klant hebben; de
voorkeur gaat uit naar klanten met een laag risicoprofiel. Concurreren
op service heeft als doel diensten te leveren, die voldoen aan de
klantbehoefte en basis zijn voor een langdurige relatie. De investering
hoeft niet direct te renderen. De winst ontstaat op termijn, door het
behoud van de klant en de verkoop van additionele diensten.
Lees ook:Redacteur bank.blog genomineerd voor PIM Marketing Literatuurprijs 2008
Lees ook:ABNAmro – RBS: “weer insourcen van IT, want het is een core process”
Lees ook:De 12 ‘beste’ producten van 2010 volgens de Telegraaf
Lees ook:Krijgt Bakas (The Future of Finance) dan toch gelijk?
Lees ook:Dient de consument financieel opgevoed te worden?